消化：實現戰(zhàn)略資源全球配置

縱觀海航的國際化戰(zhàn)略，主要是借助國家優(yōu)惠政策，圍繞自身的優(yōu)勢產業(yè)，采取融資租賃、股權投資、補償貿易、遠洋運輸等組合方式對外投資，控制投資風險，爭取投資收益，并通過跨國運作積累國際化經驗、培養(yǎng)國際化人才。

然而，海外并購并非外界想象的那般容易。海航集團總裁譚向東透露，以收購澳大利亞ALLCO公司飛機租賃業(yè)務為例，2009年初海航就介入談判，先后經歷了3輪競標，與三四十家銀行債權人談判，從開始接觸到最終交割花了整整1年時間。

海外并購的價值在于取長補短。比如，通過收購GE SEACO，海航將進一步完善自身的綜合物流產業(yè)鏈，使海航旗下的租賃業(yè)務涵蓋基礎設施、飛機、船舶、集裝箱設備等，實現租賃全牌照經營，形成國內外并行的租賃操作平臺。

“近年來國內不少企業(yè)海外投資受挫，獲得的重要教訓就是沒有實體產業(yè)的支撐。”陳峰說，“海航的國際化一直走產融結合的發(fā)展道路，始終將實業(yè)作為投資并購的核心領域。”目前，海航在境外實體運營企業(yè)28家，占集團總資產20%以上。

與金融危機伊始加大并購擴張的力度不同，海航從2011年開始，進入收縮調整期，對旗下現有業(yè)務進行管理與整合。“2011年，我們關掉了230多家公司，停掉了400多個項目，海航的資產負債率降至80%以下。”陳峰說。

但在航空領域，海航不僅沒有收縮，反而更加迫切地希望獲得更多的航班航線資源，以提高全球配置資源的能力。

壯大：立足主業(yè)多元競發(fā)

成就海航快速發(fā)展的因素很多，其中最重要的有三點：市場化的資本運作、多元化的產業(yè)布局、海南省委省政府的大力扶持。

創(chuàng)立之初，為了融資，陳峰曾十下華爾街，到處講故事，接受華爾街嚴格的考評，回答了200多個問題，最終換來了索羅斯量子基金旗下美國航空基金以私募的方式，投資2500萬美元購買海航25%的股權。海航就此步入國際資本市場。

接下來，通過股份制改造，海航明確了企業(yè)產權關系，并利用股票發(fā)行，進一步優(yōu)化了公司的治理結構。同時，海航通過與銀行合作、發(fā)行企業(yè)債券等進行間接融資，實施多種形式的資產重組，擴大了資本金規(guī)模，有了擴張的本錢。

除了企業(yè)本身日趨成熟的資本運作外，海南省委省政府的大力扶持，在海航每一步成長過程中都扮演了重要角色。2003年非典和2008年全球金融危機期間，海南省委省政府在兩個危難時刻及時向海航注資，兩次都是15億元。

回憶起2003年非典時期的困難局面，海航集團首席執(zhí)行官李先華心有余悸：“每架飛機每月租金40萬美元，然而飛機停飛，每架飛機二三十人沒有工作可做，實在慘不忍睹。連續(xù)10年盈利的海航第一次品嘗了虧損的滋味。”

這次重創(chuàng)，促使海航決心全面轉型：堅持以航空運輸業(yè)為核心產業(yè)，繼續(xù)擴大運營規(guī)模，著重提升運營品質；旅游產業(yè)由輔業(yè)轉為支柱產業(yè)，與航空聯(lián)動發(fā)展，構建航空旅游產業(yè)；確立綜合物流為新的重點發(fā)展行業(yè)，以原有的航空貨運為基礎拓展物流領域；繼續(xù)培育金融業(yè)務，支持海航的全面發(fā)展。

正是由于這次全面轉型，使海航在全球經濟最動蕩的2008年至2011年逆勢飛揚。4年間，海航創(chuàng)造的收入總額超過2500億元，接近1993—2007年收入總額的3倍，相當于再造了兩個海航。

海航提出，力爭2020年達到1萬億元收入規(guī)模，進入世界500強的前100強。“通過并購實現戰(zhàn)略資源的全球配置，拓展全球業(yè)務市場，在海外再造一個新海航。”陳峰雄心勃勃。